В ноябре 2009 года E-xecutive в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Достойный кандидат» .

В кейсе описывалась следующая проблема:

Отец-основатель компании очень нестандартно подходит к подбору и адаптации новых кадров, настолько, что через короткий промежуток времени сотрудники его покидают, а он с треском захлопывает за ними дверь. Как правильно подходить к подбору кадров ? Как выбрать кандидата ? Как это сделать правильно?

Оценка эксперта

Олег Вожаков , заместитель директора департамента управления персоналом Российской корпорации нанотехнологий (РОСНАНО)

К сожалению, ситуация, как мне кажется, довольно тривиальная и типичная для российского бизнеса:

Опытный руководитель, владелец бизнеса с авторитарными замашками;

Желание владельца решить возникающие проблемы, вызванные кризисом (а может, и не только им) путем привлечения «варяга» (наемного генерального директора) – это реалии многих компаний на российском рынке.

Чем же все-таки мы могли бы помочь Михаилу? Что посоветовать?

Во-первых, отход владельца от оперативного управления в кризис – полностью или частично – не совсем, с моей точки зрения, своевременное решение. Объяснить возможную потерю предприятия только кризисом в этом случае будет довольно сложно. Проще и в самом деле продать компанию. Ясно одно – владелец должен контролировать процесс, создавая предпосылки для передачи – в перспективе – управления в другие руки. Но, как мне кажется, не сможет он отойти от дел! Все равно будет вмешиваться по поводу и без повода в оперативное управление. Я встречал таких руководителей. Мы даже оформляли с одним из них своего рода «обязательство» владельца, где предусматривались штрафные санкции (несколько сот рублей – чисто символическая плата) за нарушение владельцем договоренностей и выдергивание подчиненных для разборок в свой кабинет, минуя их непосредственных руководителей. Не помогало.

Во-вторых, «варяг», скорее всего, не поможет, а только навредит, если речь не идет о кризисном управлении, необходимости в котором, судя по описанию кейса, вроде бы пока нет. Уйдет масса времени на вхождение в компанию, в курс дел. «Старички» обеспечат новому руководителю… «информационный вакуум». И Михаил не преминет вмешаться (не верится, что он останется на первом этапе в стороне от процесса управления) – деньги-то все-таки его, да и характер не позволит.

В-третьих, не думаю, что обычные инструменты здесь сработают. Стандартные инструменты (от разработки компетенций до центров оценки) хороши в стандартных ситуациях и там, где в них изначально видят пользу. Образно выражаясь, гаечный ключ поможет тому, кто знает, что такое этот гаечный ключ и как его использовать. В нашем случае может не хватить времени для «посвящения» Михаила.

Один из выходов для Михаила – и об этом говорят многие участники конкурса - ввести обычное коллегиальное рассмотрение проблем, опираясь на систему противовесов (это его конек!), и единолично принимать решения. Должно войти в практику проведение владельцем компании совместно с топ-менеджерами совещаний вроде «мозгового штурма», когда перед менеджерами ставится задача, а они должны выдавать решения. (Этот состав можно и несколько расширить, включив туда еще двух-трех человек, хорошо зарекомендовавших себя, лояльных компании и стремящихся расти, может быть, из числа производственников и молодых рабочих.) Хотя и тут есть сомнения, что Михаил пойдет на такой шаг, и даже если и пойдет, что будет следовать всем канонам проведения «мозговых штурмов» (не критиковать и пр.).

Некоторые участники предлагают разработать показатели эффективности работы предприятия (если их нет) и распределить ответственность за них между топ-менеджерами. Для разработки таких показателей можно пригласить консультантов, если сам Михаил и его команда не могут, а владелец (несмотря на кризис) не пожалеет ресурсов.

А в целом, даже принимая во внимание скудность информации о компании и его владельце, возьму на себя смелость и предположу, что внутренне Михаил даже боится изменений и никогда не пойдет на передачу управления в чужие руки – менталитет не позволит. Скорее он продаст бизнес. И это не его вина, а его внутренний выбор – ничего не менять. Некоторым руководителям хочется развиваться, ничего не меняя, но так не бывает. Боюсь, что эта ситуация именно такова.

С учетом этого наиболее интересными – в силу точности диагностики проблемы – мне показались решения, предложенные сразу двумя участниками – Юрием Косицыным и Игорем Щегольковым .

Решение Юрия Косицына

1.Михаилу нужно отойти от всей операционной управленческой деятельности, оставив, однако, за собою пост руководителя компании, как минимум де-юре. При желании заниматься тем, что у него получается лучше всего, а именно стратегическим развитием компании, продажами, развитием сетей связей… Это пойдет на пользу компании.

Причины, по которым Михаилу стоит оставить за собой должность главы компании:

1.1.Поскольку компания «Верные друзья» сравнительно молодая, Михаил Зарько является носителем ценности и олицетворением бренда «Верные друзья».

1.2.Именно неординарная личность Михаила-предпринимателя и талант переговорщика являются основными конкурентными преимуществами компании.

1.3.Для собственных сотрудников Михаил является залогом устойчивости компании в постоянно меняющемся окружении, это связанно с его способностью находить выгодные контракты и перспективные направления. Поэтому его полный уход способен повлечь за собой отток ценных работников из компании.

2. Необходимо найти заместителя для системной операционной деятельности предприятия и делегировать ему полномочия по руководству текущей деятельностью фирмы. Искать такого нужно либо среди собственных сотрудников, либо на стороне, он должен быть способен взять на себя все функции по управлению предприятием, за исключением той сферы, которой будет заниматься собственник, если он пожелает заниматься чем-то вообще.

3.У приемника должны быть иные способности, нежели у Михаила, а именно способность к планомерной работе, уравновешенность, навыки управленца-менеджера. Нужно особенно внимательно изучить опыт претендента, образование, навести справки, возможно, воспользоваться хорошим кадровым агентством. Главное не пороть горячку, а вдумчиво отнестись к поиску кандидата, к тому же текущая ситуация на кадровом рынке благоприятна для работодателя.

4. Найдя приемника, необходимо обозначить для него критерии оценки деятельности, такие как удержание (или увеличение) количества заказчиков (доли рынка, объема проданной продукции), требования к качеству операций, финансовые показатели в установленный отчетный период времени.

5.Четко обозначить для приемника стратегические и тактические цели компании.

Обязательной тактической целью является внедрение на предприятии системы управления, способной поддерживать жизнедеятельность компании. Система должна включать в себя прописанные бизнес-процессы, порядок и алгоритм работы, разделение ответственности между центрами финансовой ответственности компании и менеджерами, четкая связь между достижением результатов и заработной платы сотрудников, документооборот, механизмы контроля и т.д. Внедрение подходящей системы или улучшение существующей не являются мгновенными, но постепенными и обязательными в дальнейшем.

6.Дать приемнику небольшой испытательный срок, например три месяца (квартал), по истечении которого провести оценку деятельности.

7. При оценке показателей деятельности особое внимание нужно уделить финансовым показателям и отчетности, возможно, для проверки финансов стоит привлечь стороннего аудитора или экономиста-практика. Участие Михаила в проверке фин.показателей обязательно, так как он знает возможные места утечки денежных средств из компании. Приемник должен знать, что его будут проверять, это добавит дисциплины в его финансовых решениях. Действуем согласно народной мудрости: «Доверяй, но проверяй».

8. Закончив оценку деятельности нового руководителя, нужно провести корректирующие и/или поощряющие действия, такие как бонусы, наказания, поправки и рекомендации к действиям. В силу переменчивого характера Михаила, уже на начальном этапе нужно определиться с тем, что оценка деятельности нового руководителя будет проходить на основании четких критериев, а не личных предпочтений.

9. В долгосрочной перспективе, при соответствующем доверии к приемнику, перейти от краткосрочных оценок показателей деятельности к более долгосрочным, например – один год.

Решение Игоря Щеголькова

Для решения любой задачи необходимо четко представлять себе конечный результат, иначе невозможно определиться с направлением движения. Во-первых, нужно ответить на Шекспировский вопрос: «Быть или не быть?..» То есть, нужно решить, что является для собственника наиболее важным? Сохранение бизнеса (отход от оперативного руководства) или же сохранение капитала? В рамках данного кейса есть смысл говорить только о первом варианте.

Для начала нужно обозначить исходные данные:

Компания переживает не лучшие времена;

Собственник не справляется с новыми реалиями бизнес-среды;

Не введя нового сотрудника в должность, его ставят в условия приближенные к dead line;

Собственник не готов принять отличный (от его личного) план управления и развития компании, блокируя деятельность любого топ-менеджера, сводя всю работу в «старую колею, ведущую к оврагу».

Причем, важно понимать, почему собственник хочет уйти от оперативного управления.

А. По причине неспособности справиться с текущей ситуацией.

В. Захотелось на покой.

В случае А, можно предложить несколько следующих решений, каждое из которых, так или иначе должно привести к постепенному уходу собственника на задний план.

1) Есть смысл обратиться в аудиторскую компанию, для того чтобы специалист со стороны смог описать текущую ситуацию собственнику. Иногда очень полезно и важно увидеть себя со стороны. Это способствует объективному пониманию существующих проблем. Более того, хороший специалист может смоделировать несколько вариантов развития бизнеса. В этом случае, собственник может выбрать наиболее приемлемый для себя вариант действий.

2) Обратиться в рекрутинговое агентство. Здесь очень высокую роль играет авторитет и опыт конкретного консультанта, предварительно проведенный им анализ текущей ситуации и пожелания руководителя. Возможно, консультант предложит собственнику вариант, состоящий из ряда проектов по поиску и подбору «срочных специалистов», которые будут работать по срочному договору (6, 12 месяцев), предварительно составив план развития. Так можно привлекать к работе специалистов с различным набором профессиональных компетенций (создание, развитие, удержание, перерождение и т.д.) и последовательно пользоваться их услугами. В этом случае, целесообразно ввести новую штатную единицу – человека (ассистента) нового руководителя, который будет знакомить человека с общим положением дел в организации.

3) Пересмотреть структуру компании. Диверсифицировать весь спектр управленческих функций (функционально или дивизионально) таким образом, чтобы максимально упростить деятельность каждого из руководителей. В этом случае, снижается значимость каждого отдельного руководителя. Его проще заменить, проще проводить ротацию в будущем. Над этими сотрудниками поставить одного руководителя, координирующего их работу, суммирующего решения каждого из них, приводя в движение механизм стратегического планирования и управления.

В случае В:

1) Застраховать риски. Выбрать очередного кандидата и доверить ему полное управление организацией, доверившись своей деловой интуиции, которая, судя по кейсу, раньше не подводила.

2) Продать бизнес.

Каждое из решений требует детального рассмотрения и анализа, имеет свои плюсы и минусы и содержит ряд рисков. Но какой же бизнес без рисков? Для настоящего управления любая проблема – это всегда возможность. А какую сделать ставку – это вопрос сугубо индивидуальный. Но играть все же стоит!

5 июня 2017 Бизнес-тренер, hr-эксперт. АО "Тандер"

Система работы с кадровым резервом (кейс с решением)

И второй кейс, решенный мною в рамках конкурса "Тренерское мастерство".

Ситуация:

Вы тренер торгово-производственной компании. Головной офис находится в Калининграде, а представительства - во многих городах России, в том числе и Москве. Генеральный директор принял решение создать и обучить кадровый резерв из действующих руководителей для того, чтобы они дальше успешно открывали представительства в других городах России и ближайшего зарубежья. По сути это линейные руководители, которые со временем могут стать руководителями среднего звена. Вам поручено составить концепцию обучения на год для группы из 18 человек с учетом того, что очные тренинги будут проводиться раз в квартал по 2 дня. Желательно включить в программу и дистанционные формы обучения, чтобы очное обучение имело поддержку между модулями.

Решение:

Концепция описывает принципы, определяющие стратегию действий. Ниже представлены основные принципы, в хронологическом порядке.

1. Формулируем цель обучения: реализация стратегических планов Компании по развитию посредством подготовки кадрового резерва и формирования необходимого набора управленческих компетенций.

3. Проводим оценку действующих линейных руководителей на соответствие созданному портрету компетенций, параллельно проясняя их мотивацию на развитие и готовность менять место жительства. В результате определяем 18 наиболее подходящих претендентов, кого далее будем обучать.

4. Определяем темы, по которым будем обучать руководителей.

Первый критерий для выбора тем— это портрет компетенций. Сопоставляем результаты оценки (п.3) с требуемыми компетенциями: для обучения выбираем наиболее «западающие».

Второй критерий для выбора — это ситуация, для которой готовим сотрудников. Учитывая, что им нужно будет открывать новое подразделение, на первое место будут выходить:

Организационные навыки (например, понимание стандартов и умение их внедрять/поддерживать);

Навыки оперативного управления (умение ставить задачи, создавать и запускать техпроцессы, осуществлять контроль);

Лидерский потенциал (например, способность сформировать команду);

Умение мотивировать (вдохновить, заинтересовать).

5. По каждой теме надо сформулировать ожидаемые результаты обучения и инструменты оценки эффективности обучения: тесты, чек-листы, практические задания, кейсы и пр.

6. После всех подготовительный действий (пп.1-5) можно составлять программу обучения.

На основании п.4 выбираем наиболее важные темы, по ним будут проводиться очные тренинги.

В течение 2-3-х месяцев перед каждым тренингом, руководители самостоятельно и/или с помощью тренера проходят мероприятия на местах как по теме предстоящего тренинга, так и по другим темам, которые не вошли в ТОП-4.

Вариант распределения мероприятий по дискретности:

Ежемесячно: прохождение электронных обучающих курсов, консультация с тренером с последующим самостоятельным заданием, чтение рекомендованной литературы (или дайджестов) по заданной теме;

1 раз в 2 месяца: ВКС-встречи, которые модерирует тренер (в формате круглых столов, семинаров-практикумов, рабочих групп); в ходе них обсуждаются возникающие сложности по заданной теме, происходит обмен опытом и/или совместный поиск наиболее эффективных решений;

Ежеквартально: двухдневный очный тренинг; по итогам прохождения руководителям в качестве посттенинга предлагается практическое задание, результат которого проверяет тренер и/или непосредственный руководитель обучаемого.

7. После получения окончательного согласования пп.1-6 от генерального директора — проводим общее информирование всех линейных руководителей о запуске программы обучения. В этом сообщении указываем цель и задачи обучения, обозначаем тех, кто вступает в программу обучения, описываем содержание программы.

8. Проводим итоговую оценку эффективности обучения через повторную оценку руководителей, прошедших программу.

9. И в качестве отдельной программы стоит описать схему формирования кадрового резерва (выявление, оценку, развитие), кто будет востребован в дальнейшем помимо выбранных 18-ти.

Ситуация: Руководитель отдела в компании N – женщина очень ответственная и требовательная, причем как по отношению к себе, так и к своим подчиненным. Она все знает о каждом сотруднике отдела, заботится о персонале, готова прийти на помощь в любой ситуации. План отдела всегда выполняется, хотя сотрудники постоянно ощущают нехватку времени, до ночи задерживаются на работе, делают в спешке многие задания и поэтому очень устают. Руководитель подозревает, что дело в неправильном распределении времени и обращается в тренинговую компанию с запросом на проведение тренинга по тайм-менеджменту. Тренер проводит предтренинговую диагностику, направленную на выявление проблем, связанных с организацией рабочего времени. Оказывается, что такие проблемы действительно существуют. Далее определяются наиболее важные темы тренинга, адаптируется его программа, начинается обучение. После тренинга ситуация в отделе становится лучше, но не намного.

Вопросы

С чем, по-Вашему, это может быть связано? Что Вы сделаете в данной ситуации на месте руководителя отдела?

Подбор персонала — Кейс для интервью “ Текучесть кадров”

Ситуация: Дизайн студия полного цикла “N”. Занимается разработкой дизайна и креатива. Основная специализация студии: дизайн в полиграфии, упаковка, разработка названия, креативной концепции. Так же компания заявляет, что может осуществлять необходимые маркетинговые исследования, создание видеопродукции и т.д.

Компания имеет давнюю историю. Она была создана до кризиса и до 1998 года входила в десятку известнейших дизайн-студий. Ее известность основывалась на славе одного из директоров агентства как автора одного из наиболее удачных и широко известных брендов Москвы. Компания выжила в кризис, однако значительно утратила свои позиции, пропустив в первую двадцатку другие дизайн-студии. Былое не забывается и ощущается даже новыми сотрудниками. Ощущение утраты, стремление вернуться на Олимп присутствует у всех. Важно отметить, что данный результат во многом представляется в виде славы, а не денежных результатах. Дух компании – “Все на данный момент не плохо, но делается все хуже и хуже”. Таковое ощущение присутствует всегда, при этом ситуации в положении компании за последние годы не менялась ни в худшую, ни в лучшую сторону.

Положение на рынке

Рынок насыщен и конкурентами и клиентами. И тех и других большое количество и большое разнообразие. Компания “N” относится к “крепкому середнячку”. Она делает высокого качества дизайн и креатив. На рынке действуют несколько гораздо более известных широкой публике компаний (не более 5-7). Отрицательно на рынок влияют “Free style” — вольные дизайнеры, которые часто демпингуют и уровень их работы порой может отпугнуть клиента от услуги как таковой. Это усложняет процесс обоснования цены с клиентом. Количество других студий, работающих с компании “N” в одной нише не поддается подсчетам. В этой нише, равно как и во всех других на рынке нет признанного лидера, не по известности, ни по оборотам, ни по прибыли.

Клиентская политика

Компания берется фактически за любую работу, если ее интересует заказчик.

Если заказ включает в себя то, на чем не специализуется компания – привлекаются другие агентства. На данный момент у компании большое портфолио успешных на рынке разработок. Клиентами компании являются многие крупные компании, есть обладатели титула “народной марки”.

Организационная структура

В компании 17 человек. Три менеджера по работе с клиентами, два верстальщика, 4 дизайнера, один принт-менеджер (менеджер по работе с типографиями), бухгалтер и системный администратор, три курьера, два директора – совладельца, оба принимающие активное участие в бизнесе, о чем будет сказано ниже. Секретаря в компании нет. Принимают звонки и ведут документацию менеджеры. Все сотрудники работают в компании на полной ставке и оформлены в штат компании. Средний возраст сотрудников – 22 года. Половина персонала совмещают работу с учебой (дневной формы обучения нет). Все сотрудники находятся на ставке. Выплаты никогда не задерживают. За хорошую работу (авралы) получают премию (около 1/6 зарплаты). Штрафов нет. Проценты от контракта ни менеджеры, ни дизайнеры не получают. Сотрудников кормят за счет компании. Офис компании – огромная квартира-мансарда на Садовом кольце. Повар готовит домашние обеды, учитывая вкусовые предпочтения всех сотрудников, посты, диеты и т.д. Гендерный состав приблизительно равный.

В компании жесткое соблюдение 8-часового рабочего дня. Работа с 10:00 до 19:00 с часовым перерывом на обед.

Персонал

Директора: Первый – занимается административным управлением. Постоянно присутствует в офисе, контролирует все процессы в организации. Второй – известный дизайнер, занимается творческим процессом (создает идеи, работает над концепциями, занимается издательством книг по дизайну от случая к случаю). Оба очень активно общаются между собой и с сотрудниками офиса. Первому около 45 лет, бывший военный, второму – 35 лет, в дизайне более 10 лет. Имеет имя и хорошую репутацию в профессиональной среде. Атмосфера дружеская. Интриг, конфликтов не бывает. Общее раздражение менеджеров часто вызывает творческие порывы креативного директора. В курилке, куда ходят подавляющее число сотрудников, часто слышится брюзжание.

Бизнес-задачи на данный момент

Точные стратегические планы не известны всем сотрудникам компании и, возможно, полностью совпадают с амбициями креативного директора. Среди сотрудников присутствует стремление к известности марки их компании на рынке (в худшем варианте – среди профессионального сообщества, в лучшем – в широких массах столицы, последнее предпочтительнее). Основой целью компании остается извлечение максимальной прибыли.

Производственный процесс

Клиенты приходят в компанию по рекомендациям других клиентов. Количество повторных заказов значительное. Всегда инициатива исходит от заказчика. Сами менеджеры никак не ищут новых клиентов, не ведут активных продаж со старыми клиентами. При этом все производственные мощности компании загружены полностью, уместна формулировка “нормально, достаточно”. При появления заказа клиент-менеджер снимает запрос и делает предварительную смету. Если заказ подтверждается, происходит уточнение заказа, формирование технического задания. После этого начинается процесс создания продукта, на протяжении которого периодически менеджер и дизайнер проводят встречи с клиентами. Менеджеры контролируют весь процесс производства и общаются с клиентами. У бизнеса есть важнейший сезон – Новый год, которые активно начинается с сентября месяца.

У компании был опыт издания двух книг по дизайну для узкой аудитории. Это была инициатива креативного директора. После этого сбыт тиража стал проблемой. На одного из менеджеров была возложена функции контроля реализации книги среди книжных магазинов. Все сотрудники относят издание книг к некоммерческой деятельности компании.

Основные сложности

Срывание сроков и брак типографий. Сложность услуги: создание и продажа идей клиентам. Высокая текучесть кадров плохо влияет на процесс ведения клиента. Раз в три месяца меняется 2 из 4 менеджера и 3 дизайнера из четырех. Самый большой стаж работы среди них – 12 месяцев у менеджеров и 2 года у дизайнеров. При том, что производственный цикл длится, как правило, от 3 недель до 4 месяцев.

Вопрос

Какие меры нужно предпринять для того, что бы снизить текучесть кадров?

Подбор персонала Кейс для интервью “Корпоративная система обучения”

Ситуация: Компания “Левша” работает на рынке 8 лет. Занимается продажей продукции FMCG, сегмент “премиум”. В течение всех этих восьми лет компания успешно развивалась, сейчас входит в десятку лучших национальных дистрибуторов России. Компания имеет 10 филиалов в регионах России. Количество сотрудников – 1570. Организационная структура – дивизиональная. Управляющих директоров – 7 человек.

HR-служба в компании появилась только полтора года назад, до этого все ее функции выполняли руководители верхнего и среднего уровня. Обучение персонала проходило стихийно, периодически, преимущественно внутри дивизионов. Для обучения привлекались внешние провайдеры, как московские компании, так и региональные (для обучения сотрудников филиалов). Постоянной обучающей компании не было. В качестве поощрения применяли направления отдельных специалистов на открытые тренинги, тематика которых выбиралась самими сотрудниками. На данный момент времени в HR-управлении три человека – директор управления (он входит в группу управляющих директоров), менеджер и секретарь.

На последнем совете управляющей группы принято решение о постановке и внедрения корпоративной системы обучения персонала компании. Это задание поручено HR-директору.

Вопрос

Составьте план действий по постановке корпоративной системы обучения.

Подбор персонала — Кейс для интервью “Положение HR-менеджера в компании”

Ситуация: 7 месяцев назад, летом прошлого года, Марину пригласили в компанию «Тойс Дистрибьюшн» на должность менеджера по персоналу. До этого Марина в течение 3-х лет работала в известном кадровом агентстве, пройдя путь от ресечера до старшего консультанта. Компания «Тойс Дистрибьюшн» была клиентом агентства, и приглашение Марины было не случайно: она успешно закрыла несколько вакансий в течение последних месяцев. Сама Марина рассматривала переход в корпоративную структуру как карьерный рост, поскольку ей предстояло, по сути, создать «с нуля» будущий отдел персонала.

«Тойс Дистрибьюшн» работает на рынке с 1999 года и является дистрибьютером игрушек для детей нескольких российских и зарубежных производителей. На настоящий момент в компании работает около 200 человек. До прихода Марины в компании функция управления персоналом была размыта между руководителями отделов, которые самостоятельно занимались подбором сотрудников; кадровым делопроизводством занималась помощник бухгалтера, которая после прихода Марины должна была перейти ей в подчинение и стать инспектором по кадрам. Первоочередными задачами, которыми должна была заниматься Марина были подбор и обучение персонала, формирование корпоративной культуры.

Оценивая результаты своей работы за прошедшее время, Марина понимала, что не все в реальности оказалось таким, как это ей виделось ранее. Главной проблемой было то, что она сама не понимала своего положения в компании…

Она чувствовала, что руководители отделов воспринимают ее больше как менеджера по подбору персонала, и это в последнее время стало ее тяготить. У нее практически не оставалось времени на ведение других дел: разработка и проведение оценочных мероприятий для сотрудников отделов продаж и последующее формирования плана обучения сотрудников, как и многое другое, так и оставалось в проекте.

Марина понимала, что она не участвует в формировании кадровой политики, да и политики как таковой нет, и что она подчас является просто исполнителем, например, в случае, когда при проведении тренинга коммерческий директор просто назвал тренера и тему будущего тренинга, который ей предстояло организовать.

Что касается сотрудников, то как ей казалось, они воспринимали ее как человека от администрации, и, несмотря на в целом позитивные взаимоотношения, Марина чувствовала некоторую напряженность в общении с ними.

Во времена работы в кадровом агентстве должность HR менеджера представлялась ей в более радужном свете. Марина анализировала события последних месяцев…

…Примерно через месяц, после того, как Марина приступила к своим обязанностям, один из менеджеров по продажам, который сам был новичком в компании, в приватной беседе спросил Марину о том, как часто повышается в компании заработная плата. Марина не знала ответ на этот вопрос применительно к отделу продаж, но она проявила инициативу и сделала мониторинг заработных плат по рынку, на основе которого разработала предложение для коммерческого директора об изменении схем оплаты труда и большей ее привязки к результатам продаж. И хотя впоследствии коммерческий директор признал ее предложение по оптимизации системы оплаты труда интересным, первоначально оно было воспринято им как лоббирование интересов сотрудников…

…Одно из самых неоднозначных событий произошло в октябре. В одном из отделов продаж возник конфликт между руководителем отдела и менеджером, проработавшим в компании около года. Коллектив отдела разделился на поддерживающих и осуждающих сотрудника. Руководитель отдела попросил Марину найти основание уволить сотрудника, аргументируя это интересами компании. Марина дала несколько советов, которые были применены руководителем на практике, и через некоторое время сотрудник сам написал заявление по собственному желанию. После этого Марина почувствовала негатив со стороны тех сотрудников, которые поддерживали и сочувствовали уволенному…

… После проведения тренинга для менеджеров по закупкам, Марина попросила тренера подготовить подробный отчет с рекомендациями по каждому из участников тренинга. В будущем она хотела использовать информацию при подготовке плана обучения сотрудников. Подготовленный отчет она передала руководителю отделу закупок, который сказал ей, что все недостатки своих сотрудников он знает сам, и он не хочет, чтобы «информация о слабых сторонах его сотрудников распространялась по компании»… Получилось, что Марина хотела как лучше, а получилось, как всегда…

Вопросы

Теперь Марина думала о том, в чем были ее ошибки? Что она сделала не так и когда потеряла контроль над ситуацией? И самое главное, какие действия ей стоит предпринять для изменения своего статуса в компании и завоевания большего доверия коллег и уважения руководства…

15.02.2017 06:14

На днях компания Superjob провела в Москве HR-meetup «Розничные войны» о практиках подбора массового персонала. На нем был представлен новый инструмент, позволяющий находить работу в пешей доступности от дома - «Superjob - Работа рядом с домом», доступный на iOS и Android в приложениях.

Также в рамках мероприятия о своем опыте подбора персонала на массовые позиции рассказали Ольга Серняева, начальник управления (Корпоративный университет, «Связной»), и Евгений Яров, руководитель московского учебного центра компании «Связной».

На сегодняшний день численность персонала «Связного» составляет более 15 000 сотрудников, из которых 70% - продавцы-консультанты. Компания имеет 2700 торговых точек в более чем 900 населенных пунктов. Поэтому «Связной» сталкивается с необходимостью постоянно внедрять новые методы привлечения персонала и проверять их эффективность.

Каналы привлечения кандидатов

Для подбора персонала «Связной» использует больше десятка площадок, не считая мелкие региональные ресурсы. Но проанализировав данные, компания выявила те, что в совокупности приносят более «точных» кандидатов, которые остаются работать в компании. Именно в эти площадки и инструменты и инвестируется больше денег.

- Avito

- Реферальная программа

Дешевый инструмент, дающий самых качественных кандидатов, которые дольше всех работают в компании.

В «Связном» за привлеченного кандидата сотрудники получают деньги. Кроме того, каждые два месяца компания награждает лучших участников программы поездкой на отдых (деньги не выплачиваются, дается купон на поездку). Срез - не более двух месяцев, чтобы сохранялась мотивация для участия. Руководящему составу премии по реферальной программе не выплачиваются.

- Карьерный сайт

На этот ресурс люди приходят сами, поэтому компании ничего не нужно делать дополнительно для того, чтобы их замотивировать и удержать.

Что не работает или работает плохо?

• Центры занятости

Для массового подбора эта площадка категорически не подходит. Лишь в единичных случаях в небольших городах оттуда приходит успешный кандидат.

• Обзвон и рассылка писем потенциальным кандидатам - покупателям гаджетов, участникам бонусных программ.
• Сотрудники, находящиеся в декретном отпуске, никак не реагируют на предложения вернуться на работу.
• Собеседования по телефону

На каждого кандидата уходит порядка 20 минут. Если во время общения рекрутер понимает, что кандидат не подходит, он не может просто взять и бросить трубку, это повредит бренду компании. В офисе за это время можно пообщаться с десятком кандидатов, а по телефону - лишь с одним.

Также важно визуальное сопровождение, которого нет во время беседы по телефону. В Москве 70-80% кандидатов предпочитают встречаться очно, а не общаться по телефону.

• Корпоративный аккаунт в Instagram, посвященный корпоративным турпоездкам сотрудников

Этот канал совсем не работает для привлечения кандидатов, несмотря на высокую активность в нем.

Даже если кандидат опоздал, можно пообщаться по телефону, скайпу и т.д. В «Связном» используют разные форматы для прохождения интервью. Можно даже попробовать найти этого человека в соцсети, но возможны и ошибки. При использовании удаленных форматов собеседования страдает точность: человек, успешно прошедший телефонное интервью, не обязательно подойдет под требования вакансии по разным причинам.

1. «Горячий столб объявлений»

В небольших городах работают объявления в местных газетах с рекламой или в точках скопления людей, например, на рынках. В интернете в таких городах размещаться бесполезно.

Рекрутеры «Связного» выработали механизм, с помощью которого получается закрывать срочные вакансии в маленьких населенных пунктах. Они проводят опрос среди местных жителей «Если бы вы искали работу, где бы вы искали объявления?» и благодаря этому находят «горячий столб» - лучшее место для объявлений, местную газету или бегущую строку на местном канале.

В крупных городах эта методика не работает.

2. Анализ качества рекрутинговых площадок

Формула качества - соотношение количества обработанных анкет к числу нанятых кандидатов. В разных компаниях и отраслях эффективными будут разные площадки. Нужно анализировать все используемые, а потом принимать решение, с какими работать, а от каких отказаться, на какие потратить больше ресурсов. Задача состоит не в том, чтобы сразу отказываться от использования площадки с не самой высокой эффективностью, а в том, чтобы попытаться понять, как сделать приток кандидатов чище, чтобы вход был более целевой.

Возможно, нужно изменить критерии, например, общаться с кандидатами проще. Может быть, изменить формулировки: не «питание», а «обед», «отвезем до дома» и т.д.

В зависимости от того, как быстро нужен кандидат, можно выбирать, на какую площадку в данный момент стоит потратить ресурсы. Если важна быстрота подбора, то на ту площадку, с которой придет больше анкет, потому что часто есть возможность «поиграть» с качеством кандидата. Если позволяет время, стоит использовать ресурсы, с которых приходят более «чистые» анкеты.

Необходимо проводить анализ площадок от отклика до текучести, чтобы понимать, куда вкладывать средства. Руками делать это сложно, поэтому лучше автоматизировать эту воронку (это задача для ИТ).

Стоимость привлечения массового кандидата для «Связного» колебалась от 2300 до 43 000 руб. По итогам анализа было принято решение отказаться от части площадок. Если есть понимание, как в конкретном городе работает конкретная площадка, то бюджет можно тратить целенаправленно. Автоматизация позволила направить силы рекрутеров на другие задачи, что в свою очередь также экономит расходы.

3. Рекрутинг в смоделированной рабочей среде

На протяжении нескольких лет компания «Связной» экспериментировала с первым этапом найма. Он был разным: индивидуальный, групповой, ассессменты, с растянутой на несколько дней оценкой.

Раньше это был один день группового ассессмента, рассказ о компании, интервью, адаптационный тренинг, в процессе которого принималось решение по кандидату. Сейчас компания «помещает» кандидата в смоделированную рабочую среду, в которой он в течение часа осуществляет ту работу, которую ему предстоит выполнять на своей должности: продавцы - продают, кредитные менеджеры работают с кредитами, операторы контакт-центра обрабатывают звонки. В процессе кандидаты выполняют задачи сотрудников и играют роли клиентов.

Моделирование подразумевает организацию различных рабочих точек разной площади. Это решение используется не только в Москве, но и в регионах. Всего в компании 24 крупных учебных центра, но эта практика также применяется и в работающих точках компании.

Смоделированная среда человеку дает возможность понять, с чем он будет иметь дело в дальнейшем, а рекрутерам - оценить клиентоориентированность и готовность к изменениям. Отобранные кандидаты переходят на этап обучения.

Поскольку на первом этапе кандидат выбирает компанию, перед оценкой в смоделированной среде рекрутеры «Связного» рассказывают кандидатам о ней. После подробного рассказа делается пауза для того, чтобы кандидат принял решение. На этом этапе уходят те, кому компания не подходит. На следующем этапе уходят те, кто не подошел компании.

4. Приоритизация откликов

Поскольку «Связному» в плане привлечения кандидатов приходится конкурировать на рынке еще с пятью игроками, важно быстро реагировать на отклики. В компании этот процесс занимает от одного часа до одного дня с момента появления отклика. В компании действует следующий принцип: рекрутеры, не занятые в данный момент времени, отслеживают поступающие звонки и анкеты, подхватывают и обрабатывают их без задержки, приглашают человека на собеседование.

При этом процесс приоритезируется в зависимости от срочности заполнения вакансий в разных городах. Так, анкеты для срочного рассмотрения всегда находятся наверху в системе. Для колл-центра звонки автоматически приоритезированы и выводятся наверх. Таким образом, рекрутеры видят «нужные» анкеты в первую очередь.

5. Увеличение количества точек, в которых можно пройти собеседование

В Москве у компании функционирует один учебный центр. Но, как оказалось, замотивировать кандидатов доехать до него, чтобы пройти собеседование, не так-то и просто. Например, продавцы не только не готовы тратить больше 40 минут на дорогу до работы, но и на собеседование они не приедут, если путь окажется длиннее. Практика показала, что массовый персонал не мотивируют мягкие пуфики, кофе и булочки в учебном центре. Как это ни удивительно, но даже прошедшие все этапы подбора на последнем шаге могут отказаться от оформления на работу из-за того, что для этого нужно проехать две станции метро.

Как можно решить эту проблему?

«Связной» обучил в городах-спутниках Москвы 6 наставников, которые могут проводить собеседование. Они интервьюируют кандидатов по общей программе и предлагают им решить такие же кейсы, которые они должны были бы решать в учебном центре при моделировании рабочих ситуаций.

На следующем этапе количество таких наставников было доведено до 14 человек, соответственно, количество точек, в которых люди могут проходить собеседование, увеличилось до 14. В определенные фиксированные даты руководители проводят там собеседования.

Благодаря увеличению количества точек, в которых можно пройти собеседование, поток кандидатов перераспределился и даже немного увеличился. Компания перестала терять тех кандидатов, которые не готовы ездить в центр.

6. Разработка программы посттренинга

После прохождения программы обучения люди выходят на стажировку. Раньше 62% новичков сдавали экзамен по итогам обучения с первого раза. Для того, чтобы увеличить количество новых сотрудников, успешно сдающих этот экзамен, в «Связном» стали один раз в неделю направлять бизнес-тренеров в магазины, в которых стажируются новички. Тренер работает с ними на месте, рассказывает о самых сложных моментах. Он использует статистику и знает о причинах, по которым оставшиеся 38% новичков проваливают итоговый тест. Это помогает делать упор на самом важном и прорабатывать вопросы на местах. После введения этой практики количество новых сотрудников, успешно сдавших экзамены, увеличилось до 78%.

Важно найти возможность и определить один рабочий день тренера для работы вне офиса. Должна быть определена группа новых сотрудников, с которой он работает, и требуемые результаты.

Интересно, что даже после проведения такого посттренинга не лично, а по телефону (в силу большого количества и удаленности некоторых точек) результаты также повысились. Однако, если компания стремится к лучшим результатам, телефонной поддержки новичков все-таки недостаточно, нужен личный контакт с тренером.

Для максимально продуктивной работы необходимо проанализировать темы, определить, к кому из стажеров нужно ехать, и составить план поездок для тренеров. Порядка 30% новичков, как правило, не нуждаются в поддержке тренера.

Те, кто не сдал экзамен, проходят достажировку и получают возможность доучить материал. «Связной» собирает новичков, проваливших тест, и организует им мини-обучение на несколько часов с тем, чтобы они могли продолжить практику в магазинах.

В итоге посттренинги были превращены в настоящую программу: она работает на связке тренер - координатор. Были выделены основные блоки, без которых нельзя выходить на работу в торговой точке, - на них сделан упор при обучении. Менее важные блоки даются в минимальном объеме. Все остальное сотрудники доучиваются непосредственно на точках.

7. Создание онлайн-системы подсчета компенсаций

Розничный персонал молод, и, как правило, у продавцов это первая работа. Они плохо считают свою зарплату и не умеют зарабатывать. Кроме того, мотивационная схема может быстро меняться. Поэтому следующий шаг HR-службы после создания автоматизированной воронки для источников привлечения - это разработка онлайн-системы подсчета компенсаций для сотрудников.

Это система расчета зарплат, премий и бонусов, в которую поступают данные о продажах каждого сотрудника. Сотрудники наглядно видят, из чего состоят их зарплаты, они могут управлять своими зарплатами, что решает проблему текучести в компании.

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены

Кейс-метод - это технология обучения, которая представляет собой анализ конкретной жизненной ситуации.

Цель метода заключается в том, чтобы сформировать у слушателей такие навыки, как: самостоятельный или групповой анализ и структурирование информации; выявление ключевых проблем и поиск альтернатив в их решении; оценка эффективности решений, в результате которой выбираются оптимальные пути решения проблем и вырабатываются программы действий.

При изучении ситуации обучающимся приходится тщательно отбирать факты, поскольку информация обычно дается не в логической последовательности, часть ее может относиться к делу, часть может быть излишней. Обучающемуся необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить возможные пути ее решения 1 .

В рассматриваемом методе нет правильного или неправильного решения, есть только результат, который можно получить, если следовать определенному алгоритму. Этот алгоритм выстраивается группой обучающихся совместно с тренером, контролирующим ход занятия. Каждый из полученных вариантов решения задачи подвергается анализу и оценке с точки зрения его эффективности в конкретных условиях.

Результатом работы по кейс-методу является не лучшее решение проблемы, а сам процесс выработки решения. Основное предназначение кейс-метода - формирование модели мышления, позволяющей идентифицировать ситуации, подобные тем, что встреча-

Оруджева Е.И. Формы и методы обучения персонала // Публичные библиотеки. Пути взаимодействия. 2006. № 13. С. 51.

лись ранее в практике работы, и принятие наиболее эффективных решений по разрешению рассматриваемых проблем.

Изучение образцов управленческих решений на примере успешной или неуспешной деятельности конкретных руководителей позволяет примерить на себя их опыт, изучить те подходы, которые могут оказаться более успешными в тех условиях, в которых работает обучающийся персонал, соотнести их ошибки и просчеты, успехи и достижения со своим опытом.

Кейс-метод характеризуется следующими особенностями (рис. 2.6.2):

• 1) может быть реализован только благодаря осуществлению исследовательского процесса и аналитических процедур;
• 2) является методом коллективного обучения в виде работы в группе (или подгруппах) и взаимообучения;
• 3) влияет на развитие обучающихся, так как способствует формированию многообразных личностных качеств обучаемых;
• 4) характеризуется эффектом синергии, суть которого заключается в подготовке процедур погружения группы в ситуацию, формировании эффектов приумножения знания, обмена открытиями и т.п.;
• 5) выступает в виде проекта, который включает в себя процесс разрешения рассматриваемой проблемы на основании кейса, состоящего из технического задания и информации, необходимой для поиска решений;
• 6) предусматриваются влияние на активность обучающихся, стимулирование их успехов и достижений. В этом контексте достижение успеха является движущей силой этого метода.

Рис. 2.6.2.

При рассмотрении технологии управления важно определить ее основные преимущества, которые позволят системе управления достичь определенных результатов, и недостатки, являющиеся своего рода рисками (табл. 2.6.2).

Таблица 2.6.2

Преимущества и недостатки кейс-метода

Преимущества	Недостатки
Участники обучения в процессе разбора конкретной ситуации формируют свои модели решения подобных проблем, с которыми они могут столкнуться в будущем	Сложности исследовательской работы в связи с тем, что кейс содержит слишком много информации о рассматриваемой ситуации
Участники развиваются как ответственные лидеры и члены команды	Участники должны обладать определенными знаниями и опытом в решении проблем, подобных тем, которые разбираются в группе
Расширение кругозора участников за счет обмена опытом друг с другом	Участникам может понадобиться слишком много времени для осознания и усвоения результатов и схемы их достижения в процессе разбора ситуации
Взаимообучение участников	Метод не актуален для областей, где возможны уникальные ответы (финансы, бухучет, статистика и др.)

Как было сказано ранее, метод кейс-стади занимает лидирующую позицию среди наиболее актуальных и эффективных методов обучения руководителей организации. Он позволяет обучающимся взглянуть на конкретную проблемную ситуацию с разных сторон, узнать точки зрения других участников обучения и восполнить недостающие знания. Но самое главное, чему способствует обучение по методу разбора конкретных ситуаций - выработка новой модели мышления и поведения у обучающихся в подобных ситуациях, что позволяет им принимать правильные управленческие решения, влияющие на повышение эффективности работы всей организации.

В процессе обучения персонала с применением кейсов осуществляется взаимодействие следующими субъектами (рис. 2.6.3):

• тренер (преподаватель) - им может быть внутриорганизаци- онный специалист по обучению персонала или внешний контрагент;
• обучающиеся (слушатели) - сотрудники организации разных категорий (специалисты, руководители), проходящие обучение.

Рис. 2.6.3.

Алгоритм проведения кейс-метода можно представить в виде следующей схемы (рис. 2.6.4).

Рис. 2.6.4.

Рассмотрим алгоритм решения кейса более подробно.

На начальном этапе преподаватель определяет, какую проблему вынести на обсуждение, готовит задания, включающие в себя цель кейса, ожидаемый результат по решению проблемы, вопросы к обучающимся, составляет план проведения занятия и последовательность решения задачи.

Обучающиеся должны получить задание, которое включает в себя описание конкретной ситуации. Размеры кейсов бывают разными, поэтому в случаях, предполагающих рассмотрение объемных кейсов, может возникнуть необходимость в подготовке решения данного кейса, его обсуждении с другими участниками процесса обучения, поиске дополнительной информации.

На следующем этапе преподаватель должен ответить на вопросы, возникающие у обучающихся. Обсуждение проблемы ведется таким образом, что преподаватель задает наводящие вопросы обучающимся и комментирует их мнения в процессе дискуссий.

После того как каждый обучающийся индивидуально ознакомится с заданием кейса, проводится коллективное обсуждение. Обучающиеся должны принимать активное участие в обсуждении ситуации, вникать в предложения других членов группы по решению задания и взаимодействовать с ними.

Важно, чтобы в обсуждении кейса участвовало как можно больше человек, так как каждый вносит свой вклад в решение проблемы, и чем больше вариантов решений, тем больше вероятность найти наиболее эффективное.

После обсуждений в группе необходимо презентовать результат своего решения задания с полным обоснованием. Преподаватель должен обеспечить обратную связь и отметить наиболее важные моменты в работе всей группы и каждого ее члена.

На последнем этапе преподаватель подводит итоги обучения: оценивает поведение и участие обучающихся в решении задания, высказывает свое мнение по поводу процесса решения, дает рекомендации. Обучающиеся должны провести анализ полученных в ходе обсуждения результатов, зафиксировать концепцию изученного материала, усвоить знания, полученные в процессе обучения, которые можно использовать практически.

Главная роль в реализации кейс-метода отводится опытному преподавателю, который умеет организовывать процесс обучения с помощью решения кейсов, контролировать процесс обсуждения среди обучающихся, привлекать их к активному участию в дискуссии, направлять их размышления по поводу проблемной ситуации в нужное русло, подводить итоги обсуждений и обеспечивать обратную связь.

Кейс-метод может применяться в трех разных направлениях в сочетании с лекционными и семинарскими занятиями :

• 1. Кейс предлагается к рассмотрению обучающимся в самом начале курса для ознакомления с проблемами и ситуациями, которые будут рассмотрены на последующих занятиях. В этом случае обучающиеся толком не имеют представления о том, как решить задание, поэтому им необходимы знания для решения предлагаемой задачи. В результате отсутствие информации способствует повышению заинтересованности обучающихся в учебном процессе.
• 2. Использование кейса по окончании учебного модуля. В этой ситуации кейс-метод формирует у обучающихся понимание того, как использовать полученные знания для решения конкретных проблем, т.е. посредством решения кейса происходят лучшее усвоение и закрепление тех моделей и технологий решения, которые основаны на теоретических аспектах.
• 3. Решение кейсов может быть использовано тренером в процессе проведения всего занятия, т.е. изначально обучающиеся знакомятся с теоретическим материалом по конкретной теме, затем эта тема рассматривается в виде проблемной ситуации, которую нужно разобрать. Такой подход способствует лучшему закреплению знаний по определенной тематике обучения.

Помимо рассмотрения алгоритма проведения занятий с использованием кейс-метода, особый интерес представляет создание самого кейс-задания - основного инструмента рассматриваемой технологии.

Формулировка кейс-задания:

• 1. Определить цель создания кейса, т.е. тот результат, к которому стремится компания. Это могут быть совершенствование какой-либо системы или процесса управления, внедрение новой технологии в управление персоналом, повышение эффективности работы разных категорий персонала и т.д.
• 2. Выявить реальную ситуацию или организацию, которая соответствует поставленной цели, т.е. идентифицировать конкретные случаи, с которыми сталкивалась организация в рассматриваемой области.
• 3. Собрать необходимую информацию для кейса. Источниками информации могут выступать: сеть Интернет, печатные издания и публикации, журнальные статьи, статистические сводки. Еще одним важным источником получения информации является сама организация, которая может предоставить открытые данные.
• 4. Подготовить первичный вариант пакета заданий с найденным материалом. Осуществляются создание макетов задания, компоновка и редактирование материала, определяется презентационная форма кейса (видео, аудио, печатная и др.).
• 5. Получить разрешение организации на публикацию содержащихся в кейсе сведений о рассматриваемой организации.
• 6. Провести апробацию кейса с привлечением широкой аудитории и обсудить задания с коллегами, результатом чего должна быть их экспертная оценка. Эта оценка способствует выявлению недостатков подготовленного материала, что позволяет его улучшить.
• 7. Разработать рекомендации по использованию кейса. Сформулировать основные задания, которые необходимо решить, и вопросы для ведения обсуждений кейса, четко описать действия обучающихся в процессе решения кейса.

Соблюдение представленного выше алгоритма разработки задания необходимо, поскольку работает принцип «какой вопрос, такой ответ», т.е. чтобы найти решение какой-либо проблемы, важно отразить именно те ее элементы, которые могут повлиять на дальнейший ход решения. Правильно сформулированные условия позволят разобраться в ситуации, а следовательно, решить ее лучшим способом.

Благодаря обучению с кейс-заданиями у руководителей формируются определенные шаблоны решений различных ситуаций, что позволяет им не только сократить затраты на решение проблемных вопросов, но и оптимально распределить имеющиеся у организации ресурсы, управление которыми приведет ее к успеху.

• Багирова И.Х., Бурыхин Б.С. Кейс-стади как интерактивный метод в образовании студентов-экономистов в процессе изучения дисциплины «управление персоналом» // Вестник Томского государственного университета.Экономика. 2012. № 3 (19). С. 118.